你是否曾因为候选人让你想起自己而与他们产生共鸣?或者，当你发现一个候选人的表现与别人对他的看法不一致时，你对他的看法就改变了?
在工作中，无意识的偏见可能会影响你的雇佣决定，以上只是其中两个例子。
关于无意识偏见如何影响少数群体的文章已经写了很多。但不幸的是，不仅仅是少数群体在工作中受到无意识偏见的影响。在招聘过程中，有很多无意识的偏见会对求职者产生负面影响。你的个人偏见甚至会影响到你当前的团队成员。
如果你想在工作场所减少无意识的偏见，你需要了解需要注意的关键因素。
在这篇文章中，我们将重点介绍一些在工作场所出现的无意识偏见的最大例子。你可能已经听说过一些，比如从众偏见、体重偏见和性别偏见。但还有很多其他的偏见你可能不熟悉，比如过度自信偏见、名字偏见和身高偏见。继续往下读，了解职场中突然出现的各种无意识偏见。
什么是无意识偏见?
无意识偏见是对你可能持有的许多不同类型偏见的总称。顾名思义，你可能没有意识到你对某些员工和候选人的偏爱。然而，我们的价值观和偏见会干扰我们的思维过程，这意味着我们可能会做出糟糕或不公平的职业决定。
让自己对某些事情的看法——比如对来自特定背景或性别的人的看法——渗透到招聘过程中是不道德的。但即使是最优秀的人也会发生这种事。这些偏见往往扎根于我们的潜意识深处，决定着我们在各种情况下的反应。幸运的是，通过适当的培训和教育，有很多方法可以减少甚至避免职场中无意识的偏见。
无意识的偏见如何影响你的组织?
无意识的偏见会影响你业务的方方面面。这些类型的内隐偏见弊大于利。例如，如果你天生对体重有偏见，你可能更喜欢苗条的员工而不是胖的员工。在工作场所，这种类型的偏见创造了一个不公平的竞争环境，在这个环境中，一些人已经注定要失败。
在招聘新员工时，这个问题可能意味着你会错过一些顶尖人才。让你的个人喜好来决定你的决策是一个冒险的游戏。无论你的立场是什么，避免无意识的偏见都很重要。一个很好的开始是了解工作场所中无意识偏见的一些主要例子。
无意识偏见的类型
与工作场所的偏见作斗争从未像现在这样至关重要。学习无意识偏见的核心例子会让你对问题有一个总体的了解，这是克服它的第一步。这里有有些类型的内隐偏见：
亲和力的偏见
定义:亲和偏差，有时也被称为相似偏差，当你无意识地倾向于和你有相似兴趣、信仰甚至背景的候选人时就会发生。你有一个亲和力有了他们，所以更容易同情或温暖他们。
它是如何发生的:招聘经理经常会掉入陷阱亲和力的偏见当他们想要雇佣一个符合公司“文化”的人时。这意味着他们无意中偏爱与现有团队成员或自己相似的候选人。
问题出在哪里:亲和性偏见是一个问题，因为相似性不应该成为找新工作的决定因素。你应该避免亲和偏差每个候选人都应该根据自己的优点来评判而不是他们的兴趣、信仰或背景。
确认偏误
定义:确认偏误是一种常见的无意识偏见。当你在面试之前就对某人形成了一种看法时，这种情况就会发生。然后，在面试过程中，你会不自觉地寻找支持自己观点的证据。
它是如何发生的:事实是我们都希望自己是对的。当我们“相信自己的直觉”，寻找支持自己观点的证据时，就会发生确认偏误。
问题出在哪里:在与候选人见面之前就对他们形成强烈的看法是错误的。当确认偏误开始出现时，你只会注意到支持你观点的东西，而忽略其他一切。这可能会导致糟糕的招聘做法，比如忽略一个理想的候选人，所以一旦你意识到它，就要有意识地避免确认偏见。
归因偏差
定义:归因偏差是指我们根据候选人或团队成员的行为来判断他们。例如，如果一个求职者面试迟到了，我们可能会认为他们懒惰、没有条理或不值得信任。
它是如何发生的:人类自然会做出假设。归因偏差是大脑走心理捷径的方式;你不是接受所有的事实，而是根据一个实例形成一个观点。
为什么这是个问题?人比他们的错误更重要。当你面试一个候选人的时候，看他们所有的荣誉和经验是公平的，而不仅仅是一些随口而出的行为。如果你想改善你的招聘做法，先假定别人是对的，这是一个聪明的做法。
合格的偏见
定义:如果你是招聘团队的一员，你很有可能会遇到遵从性偏见。这种无意识的偏见发生在招聘专业人士改变他们对候选人的看法以符合群体对他们的看法时。
它是如何发生的:合格的偏见当人们更愿意模仿别人而不是提出一个新的观点时，就会发生这种情况。事实上，我们很多人都有一种融入人群的天生欲望，因此很容易屈服于同龄人的压力。
问题出在哪里:你应该避免从众心理偏差因为这可能会让你错过一个优秀的候选人。花时间倾听每个人对候选人的意见可以帮助你找到合适的人选，而不仅仅是每个人都同意的人选。
光环效应
定义:当你了解到某人的一些令人印象深刻的事情时，光环效应可能会起作用。从那一刻起，你只会用积极的眼光看待候选人。
它是如何发生的:你可能会发现一个候选人上过哈佛，或者曾经在一家令人兴奋的公司工作过。基于这些信息，你会假设他们是完美的，他们所做的一切都是100%正确的。
问题出在哪里:人是多方面的。虽然求职者的简历上可能有令人印象深刻的成就，或者曾经在一家著名的公司工作过，但这并不一定意味着他们适合这份工作。你需要根据他们的技能以及他们能为职位带来什么来判断他们。
角的效果
定义:意料之中的是,角效应与光晕相反的效果。当你发现一个候选人的一些不愉快的事情时，你可能会因此对他们做出不公正的判断。
它是如何发生的:你很容易因为无意识的偏见而被面试者拒之门外。例如，你可能不喜欢候选人说话的方式或他们的穿着。当这种无意识的偏见发生时，你就会忽视他们的技能，只看他们的缺点。
问题出在哪里:对一个候选人有负面的感觉——基于一件小事——并不足以忽视他们。的招聘过程需要公平根据每个应聘者的技能和品质，给他们适当的机会。
对比效果
定义:对比效应是最难以察觉的无意识偏见之一。从本质上说，这意味着你比较两个候选人，并在此基础上夸大其中一个的积极属性。
它是如何发生的:在面试过程中，你会看到各种各样的候选人。所以，你可能会比较它们，这并不奇怪。当你看到一个差劲的候选人和一个优秀的候选人在一起时，后者可能看起来比实际情况更出色，而前者可能看起来更糟糕。
问题出在哪里:过分强调求职者的表现——基于比较——可能意味着你最终会招到不适合这个职位的人。对比效果这可能会对你的员工构成产生负面影响，因为当你发现你不仅错误地判断了你雇佣的候选人，还错误地判断了你拒绝的那个人时，已经太晚了。
性别偏见
定义:性别偏见很容易理解，但解决起来可能很复杂。简单地说，性别偏见是指招聘经理在决策过程中倾向于选择一种性别而不是另一种性别。
它是如何发生的:你可能会表现出一种无意识的偏爱某一性别的偏见。例如，一个众所周知的性别偏见的例子是，当一个团队成员可能在过去与男性有更好的工作关系，因此，更喜欢与他们一起工作。所以当他们面试女性候选人时，他们不太可能想要雇佣她们。
问题出在哪里:招聘时，多样性至关重要新员工。性别偏见creates an不公平的招聘流程．一项研究发现，男性和女性都更喜欢男性候选人．这意味着女性员工在申请工作时自然处于劣势。幸运的是,为了避免职场中的性别偏见，你可以做以下几件事，例如练习对抗刻板印象和有意识地使用性别语言。
对老年人的歧视偏见
定义:对老年人的歧视偏见(或年龄偏见)当你基于一个候选人的年龄对他有负面的感觉时就会发生。
它是如何发生的:你可能会对年长的候选人持有某些看法。例如，他们可能会认为自己在技术方面比年轻员工差，或者在执行某些任务时会慢一些。年龄歧视也可能发生在年轻的候选人面临负面偏见时。例如，一个年轻的候选人实际上可能比一个年长的候选人有更多的经验，但由于他们的年龄被忽略。
问题出在哪里:根据年龄歧视一个人是不道德的。超过一半的员工认为，年龄歧视从50多岁就开始了．这两个年轻和年长的候选人可能得不到培训，甚至可能被雇用因为人们认为这对工作场所没有好处。记住，所有的应试者都应该得到同样的机会，不管他们的年龄，所以一定要避免年龄歧视不惜一切代价。
名字的偏见
定义:永远不要以貌取人，也不要以貌取人。当招聘经理根据候选人的名字对他们形成看法时，就会产生名字偏见。
它是如何发生的:当招聘团队在看简历时，他们可能会对某些名字有先入为主的印象。例如，如果一个人的名字暗示了他们的种族，招聘经理可能会基于他们对该背景的看法而进行歧视。
问题出在哪里:你应该根据应聘者是否适合这个职位来雇佣他们。名字偏见植根于对特定群体的假设，比如来自特定种族、民族、少数民族和背景的群体，这是不公正和不道德的。
美丽的偏见
定义:当你在竞争中更倾向于一个漂亮的候选人时，美貌偏见就会发生。研究表明，长得好看的人比长得不好看的人更容易获得面试和工作机会．
它是如何发生的:虽然有研究表明美貌偏见会发生，但我们目前还不知道原因。这可能是人类天生偏爱那些更有吸引力的人，因为——从进化的角度来说——这可能是良好基因的标志。
问题出在哪里:你应该努力避免美貌偏见的原因是减少面试过程中的偏见导致更好的招聘结果。仅仅因为一个人很有吸引力，并不意味着他们就适合这个职位。同样的道理，你认为没有吸引力的人可能很适合这份工作。为了防止美貌偏见，使用结构化的招聘流程，并让它成为你决策的依据。
高度偏差
定义:身高偏见是一个众所周知的基于人的外表的歧视的例子。这种偏见发生在招聘经理潜意识中更喜欢高个子的候选人而不是矮个子的时候。
它是如何发生的:这是一种隐性偏见，意味着你可能没有意识到它的发生。一个潜在的原因可能是，个子高的人看起来更有权威，所以你可能会认为他们能够胜任这个角色。
问题出在哪里:不需要火箭科学家就能知道一个人的身高和他的工作能力没有关系。选择一个更高的候选人或拒绝一个较矮的候选人并不等于明智的招聘决定。
锚的偏见
定义:当招聘经理使用最初候选人的一条信息作为他们决策的基础时，就会出现锚点偏差。例如，如果你在面试早期就面试了一个对薪水期望很低的求职者，你可能会优先考虑他们。
它是如何发生的:就像我们在讨论对比效应时提到的，招聘过程就是要进行比较。所以，当你在早期遇到一个对你有吸引力的候选人时，你很可能会用其他的面试者来衡量他们。
问题出在哪里:不用说，在面试求职者的时候，你应该避免“锚点偏见”。在整个决策过程中使用一个候选人的一条信息意味着其他候选人没有得到公平的机会。
非语言偏见
定义:超过一半的交流是非语言的．考虑到这一点，当你根据某人的行为举止和肢体语言来判断人时，就会产生非语言偏见。
它是如何发生的:当你在面试中与某人交谈时，你不仅要吸收他们所说的话。你也会不自觉地对他们的行动方式、他们的行为习惯以及两者之间的一切做出判断。
问题出在哪里:重要的是要记住，应聘者在面试时通常会紧张，可能会过分强调某些习惯。当然，他们的手势与他们的技能或能力无关。就像你对待其他偏见一样，你应该积极采取措施在工作场所消除这种偏见．
权威的偏见
定义:权威偏见是指你更看重某个观点或想法，因为它是由位高权重的人发表的。
它是如何发生的:这种无意识的偏见会出现在招聘过程和我们职业生活中的日常工作中。例如，在决定雇佣哪个候选人时，你可能会听取一位高级经理的意见而不是其他人的意见。
问题出在哪里:你不能仅仅因为某人有权威就认为他是正确的。事实是很难避免权威偏见，因为工作世界使用的是等级模型。然而，在招聘时从更大的团队中获取意见是值得的，这样可以确保你考虑到各种不同的观点。
过度自信的偏见
定义:当一个人对自己的能力过于自信时，就会产生过度自信偏见。例如，他们可能认为自己比同龄人更知道如何解决问题，即使他们在该领域拥有更多的技能和经验。
它是如何发生的:工作场所的这种偏见可能是有害的。当团队中的一名成员认为自己的级别高于自己的职位时，就会发生这种情况。这个人可能会开始贬低他们的同事或轻视周围的人。
问题出在哪里:虽然这种偏见在招聘过程中很少出现，但在任何工作环境中都应该避免过度自信的偏见。专业人士如果认为自己在工作上比实际做得更好，就会在更大的团队中引发冲突，也会损害整个公司。
现状偏见
定义:现状偏差(或相似偏差)指的是人们更希望工作场所保持不变。换句话说，它描述了一种由逆境形成的对改变的偏见。
它是如何发生的:由于这是一种隐性偏见，作为招聘经理，你可能没有意识到自己在这么做。然而，如果你不喜欢改变的想法，你可能会倾向于那些与团队现有成员相似的候选人。
问题出在哪里:现状偏见是另一个你应该避免的无意识偏见，因为它与你的目标背道而驰培养多元化的团队．为了鼓励多元化的工作环境，你需要开始雇佣来自不同背景、不同教育水平和不同技能的人。
知觉的偏见
定义:当你根据某些刻板印象和假设来判断一个候选人时，就会产生感知偏差。例如，你可能会认为从社区大学毕业的候选人不如来自常青藤联盟学校的候选人合格。
它是如何发生的:我们的大脑在做决定时喜欢走心理捷径。我们没有花时间考虑所有的事实，而是根据少量的信息草率地得出结论。
问题出在哪里:工作场所的认知偏见和招聘过程这可是个大问题。它导致管理者做出不公平的决定，偏袒某些人，不管他们的技能或他们能带来什么。
虚幻的偏见
定义:当你相信特定事物之间存在某种关系，尽管没有证据证明这种关系的存在时，错觉偏差就会发生。例如，你可能会认为因为应聘者很友好，他们就会擅长管理。
它是如何发生的:古怪的面试问题——比如“你最认同哪种恐龙?”——通常用来了解候选人。然而，这样的提问可能会导致你根据别人的特点而不是他们的技能来判断他们。
问题出在哪里:基于错误的假设对一个人做出假设是错误的。如果你想避免无意识的偏见，你应该把招聘决定建立在候选人是否有合适的技能组合上，而不是其他特征上。
影响启发式
定义:你的跟着感觉走当招聘吗?影响启发式是最常见的内隐偏见之一，当我们相信自己的情绪而不是事实时，它就会发生。
它是如何发生的:有些人相信事实，有些人相信感觉。如果你属于后者，那就太容易根据“良好的氛围”来判断一个候选人了。
问题出在哪里:让感情支配你的头脑是灾难的根源。当你面试求职者的时候，一定要用合乎逻辑的方法来减少可能起作用的无意识偏见。
近因效应”(或近期偏差)
定义:你喜欢上一位面试者吗?这就是近因偏见——这意味着你会选择最近的候选人。
它是如何发生的:我们的短期记忆只能持续20-30秒，所以我们很快就会忘记重要的事情。在招聘过程中，你可能会忘记早期的候选人，而选择后来见过的人。
问题出在哪里:雇佣上一个面试过的人有很多缺点。你可能会因为比其他人更早面试而错过一个很棒的候选人。如果你想确保自己总是在招聘最适合这份工作的人，就要注意这种普遍存在的无意识偏见。
特质的评定等级的偏见
定义:当招聘经理未能准确评估候选人的技能时，就会出现特质打分者偏见，或特质打分者效应。
它是如何发生的:在我们的职业生涯中，我们中的许多人都不擅长给别人的表现打分。这会在工作场所和面试过程中导致这种类型的偏见。
问题出在哪里:为了找到合适的候选人，我们需要能够评估他们的技能。然而,《哈佛商业评论》的一篇报道他说，“只要有足够的训练和时间，人们就能成为他人的可靠评分者”。这就是为什么无意识偏见训练是如此有效的方法之一减少无意识的偏见．
为什么你今天应该发现和解决无意识的偏见
现在我们已经介绍了无意识偏见的一些主要例子，您应该对这个问题有更深入的理解。我们来谈谈解。
在招聘过程和工作场所避免无意识的偏见是很重要的，也是合乎道德的。每一个候选人和团队成员都应该得到与下一个相同的机会。然而，当个人偏见开始发挥作用时，公平就会被抛到脑后。
为你的团队提供适当的无意识偏见培训是避免这个问题的一种方法创造多元化的工作环境．虽然你不能指望一夜之间就能改变员工的思维模式，但给他们一些工具来打破他们无意识的偏见习惯不失为一个开始。
总结
很明显，无意识的偏见不仅与求职者的糟糕结果直接相关，也与你的工作环境直接相关。一个多元化的团队是一个强大的团队，但克服偏见可能是一个挑战。第一步是了解哪些无意识的偏见存在，然后认识到它们如何影响你雇佣谁以及为什么这样的决定。一旦你做到了这一点，你就会让招聘过程更加公平，反过来，也会让每个人都收获颇多。
